策 划:王 耕

 信息化的基础在于"三位一体"的机制

记者:
    在安彩采访,我们还听说了一个专家没有干成,安彩人自己干成的故事。溶解玻璃的池炉,是彩色玻壳生产的头道关键工序,点火后就再也停不下来,安彩人说他们驾驭的是条大火龙,管好了能生钱,管不好尽烧钱。前两年安彩还没有建立熔配数字模型时,池炉是安彩最要命的地方,池炉温度曲线的变化和玻璃的溶解质量时时牵挂着大家的心。一会是玻璃原料配比高了低了,一会儿是天然气大了小了,甚至半夜刮个风下个雨,头头们就睡不踏实了,还要赶到车间瞧瞧池炉保温怎么样了,比自己的独生子还要金贵,
    为此,安彩曾专门邀请国内著名的大学和科研院所的计算机专家、教授编制计算机池炉控制程序,但由于池炉运转的可变参数太多,专家们费尽心机也没能够搞成功。后来李留恩提出"用数学模型指导生产,向知识经济要效益"的新思路,组织"智慧融合攻关",技术人员和一线的员工联合在一起,一方面将投产以来积累的数据全搬出来,寻找到它们之间的对应关系和规律;另一方面结合一线操作的成功和失败的经验,确定最佳工艺参数。经过反复计算、调整和修改,终于建立起既包括了现代计算机技术,又融合一线操作实践的"安彩式熔配数学模型",利用大量数字化信息控制,大大提高了池炉的稳定性和玻璃熔解质量,把大家的智慧变成数字化的智慧。安彩一厂熔配车间的一线员工和技术人员通过熔配数学模型,反复模拟各种条件下池炉温度的变化情况,找出最佳的温度变化曲线,编写出计算机控制程序固定下来。从1999年底到现在,池炉温度的曲线基本保持不变。中间虽然出现停电或突降大雪等多种情况,但他们再没有象过去那样调来调去,利用数学模型模拟池炉的反应,将外界的干扰因素减少到最小,大大提高了池炉的稳定性和玻璃熔解质量,为高品质大批量生产提供了强有力的保证。

李留恩:
    为什么专家没有搞成的东西,安彩人自己攻关成功了。我们事后分析才明白,信息化并非仅仅是添置一些计算机和几根电话线,搞点联网和编点程序就可以实现的。安彩当年外请的专家都是计算机方面的行家里手,但对生产线和生产工艺并不精通。信息化技术的一个最大的特点,显性知识经过整理可以在计算机中存储,而隐性知识则难以掌握,多集中存储在员工的脑海中,是员工长期实践经验的体现,特别是玻壳生产可变因素比较多,有很多技术难题,实际上是掌握在少数骨干脑子里,生产方面有什么异常,都需要他们到现场解决问题。
记者:
    安彩在数字化的信息开发中,之所以能把存储在员工的脑海中的智慧,转化为数学模型,有效的实现这两类知识的互相转换并在转换中实现技术的创新和效益增长,得益于安彩集团的"学习型组织结构"。目前跨国公司都十分注意提高组织的整体学习能力,在世界排名前100家的企业中,已有40%的企业以"学习型组织"为样本,进行脱胎换骨的改造。安彩实行的"生产、科研、教育三位一体"的体制,正是适应了这个潮流。

李留恩:
    我认为,不间断的全员培训是安彩持续高速发展的秘密。十年前安彩就从筹建款中挤出150万元,将152名高考落榜生送到高校,为安彩培养了第一批技术管理骨干;一期建设中,公开招聘180名技术人员送到国外培训,回厂后十年不变岗位,成为技术中坚;投产后实行"生产、科研、教育三位一体"管理体制,奠定了安彩大力推广信息化和数字化的雄厚基础,更为安彩持续高速发展增加了后劲。
    我们改革用人机制,实行"三权、五个一"的纵向授权制度。"三权",即总经理对中层直接任免权、直接考核权和直接奖惩权。"五个一"即一级抓一级,一级聘一级,一级考一级,一级奖惩一级,一级任免一级。对当月没有完成技术、经济、工作指标(包括教育)的中层主要负责人通报批评。连续两个月完不成经济指标的中层正职要自动辞职或给予免职。
    改革激励机制,实行以"三实代三档"制度和"消化吸收视同科研,创新视同发明"等科技奖励政策。集团以"实际职称(能力)"代替"档案职称(学历)",对原有技术职称的干部进行严格的考核,在专业干部的使用上看职称更看实绩,看学历更看能力,实行评聘分开。集团以"实绩工资"代替"档案工资",创造性地运用"点因素法"的科学分配,采用岗位结构工资制,一岗一薪,岗变薪变,工效挂钩,分配适当拉开距离、工资发放实行全封闭,杜绝攀比。
    改革组织机制,采用"生产、改造、扩容三种任务"一肩挑的组织形式。安彩早在建设初期就建立了一套"基建和生产准备两项任务一肩挑"的班子,企业投产之后,又逐步形成了"生产、改造、扩容三项任务一肩挑"的体制。这种组织体系创新,既保证了工程建设有一个统一、坚强的决策领导班子,贯彻了项目责任制,又使全集团人才资源得以根据生产经营实际在一期、二期和三期工程之间实现有序流动,优化了内部资源配置。同时在一肩挑的过程中充分挖掘人的潜能,进一步培养和锻炼了队伍,保证了一期生产经营稳定增长和对一期改造的高水平完成。另外通过优化内部资源,还减少了人员。二期工程的建成使集团总生产能力成倍增长,而人员只增加了400多名,仅相当于一期人数的20%。1997年三期工程上马,集团人员不增加一个,通过人力资源优化配置,充实到三期工程,使三期工程顺利投产、达标,产生了重大经济效益。
    改革教育和培训机制,创立"生产、科研、教育三位一体"的运行模式。集团结合减人增效改"四班三运转"为"五班三运转",每天保证五分之一的职工参加各种专业技术培训;集团设立统筹、规划、协调、指导的技术部,主要车间既是生产单位,又是技术开发中心;集团教学中心与各大专院联办了不同层次的专业班,既有与清华联办的工程硕士研究生班,又有本科、大专和中技等专业技能班,分期分批对各类人才和全体职工进行培训。培训成绩与个人的晋升和工资挂钩,极大地调动了职工的积极性。目前,安彩60%以上的职工已达到大专以上水平。1987年以来陆续进来的300名大专生,已有82%以上分别晋升到技术系长段长、车间主任助理、主任等关键岗位。
    没有"三位一体"机制打下的基础,数字化技术就不可开发成功。不是身在生产一线,数学模型就不可能建起来。操作工可以提出问题,懂计算机的人,不一定懂工艺。我们安彩生产一线的控制程序和编程都是我们一线的员工搞的。现代企业给职工的最大福利不是鱼和肉,最大的福利是培训,是技能和知识培训。
安彩的发展是忠实实践"三个代表"重要思想 独具特色的安彩企业文化
观念超前才能认识信息化的奥秘 双重推动力促使安彩快速发展
李留恩的知识经济观 信息化兼并安彩创造新奇迹
由模拟技术向数字技术转变 李留恩的人生永动力
由模拟管理向数字管理转变 安彩的明天更辉煌
信息化的基础在于"三位一体"的机制 信息化发展的大趋势
李留恩的七字管理法 信息化小知识