新华网河南频道郑州８月３日电（记者金小明　古文洪）对许继的内部改革，不少参观者有两点印象特别深刻：一是敢于碰硬，凡国企的积年沉弊大都触及到了；二是改革震荡小，给人"水到渠成、顺理成章"的感觉。这其中，许继自称为"二分之一方法"的改革思路，功不可没。
　　何光华（常务副总经理）：这是我们在改革实践中摸索出的路子，出发点是把内部改革当做一项大的系统工程，即改革的目标是１，第一步走到１／２，再走到３／４，第三步达到７／８，以此接近全部目标。这样既保证了改革不走回头路，又循序渐进，寓质变于不断的量变之中。年年有新的举措出台，年年有新的突破、新的成效。正是这种务实步骤，使许继抓住了改革大气候提供的一次次机遇，最终在内部机制上有了脱胎换骨的变化。
　　姜南（财务部部长）：职工收入固定部分多，活的部分少，这是国企分配制度上长期存在的缺陷。象许继，原来两者的比例是９．５：０．５，对这种鼓励懒汉的弊端，我们首先下了啃硬骨头的决心，但确定的达到四六开的改革目标，如果一步到位，职工显然接受不了。我们按照分解目标，年年逐步增加活的比例，在收入绝对值增幅大时则相应加快速度，直到最后上下形成共识，在调收入时全长成活的。到目前，四六开的目标已基本达到，有的单位已经是三七开，科研单位二八开的都有。
　　张森（工会副主席）：许继始终坚持，企业改革要找两个交叉点，一个是职工承受力极限，一个是国家政策和社会允许的极限。以此为基准点，改革就能既大胆又稳妥。１９９１年刚开始宣传全员劳动合同制时，厂领导就准备试行，但由于多数人思想观念还没转过来，职代会没有通过。经过广泛讨论，并根据职工意见多次修改，一个比较符合实际的方案"三上三下"后来通过了。第二年，当社会上一些舆论又对合同制左右摇摆时，许继已与职工签完了合同，在全省率先推行，获得改革先发优势。近几年
，又通过补充二次合同制、到期合同比例续签制等，使用工改革步步递进，新机制的能量逐年释放出来。
　　黄安国（热压分厂厂长）：公司每年有一次中层干部工作汇报会，每人限发言５分钟，王总要大家不讲"萝卜白菜"，就实实在在讲改革，哪怕只讲一条措施也行。对我们，公司领导压得最重的是改革的担子。而且许继在推进"二分之一"改革法中，作为目标的"１"是个变量，意味着企业永远处在需要不断改进的"１／２"处。尽管我竞聘来到分厂后，和大家一起加大机制转换、管理力度，很快扭转了这个老大难单位的局面，还两次被评为公司先进单位，但在今后的改革发展上仍然不敢有一点儿松懈。
　　胡一帆（昌威分公司员工）：一个改革目标分两步走，能让工人们很快看到实效，尝到甜头，大家就会成为改革的坚定支持者。１９９４年前后，不少企业比着长工资，有的给职工连长了１１级，但许继坚持不普长，要放到活工资里边去。当时不少工人有意见：上面有文件，下面大家欢迎，这样的好事为啥不干？可是没几年，有些争长工资的企业，职工的积极性没长出来，长的是成本的增加、竞争力的下降，效益没了，现在两三个月才开一次工资，而我们厂却通过分配、用工等改革，进入发展最快的时
期，职工连工资带奖金也不断稳步增加。两相对比，再没人闹意见了，工人们反而对公司领导在改革上的勇气和见识竖起了大拇指。（完）